Senin, 03 Januari 2011
Kualitas SDM yang dibutuhkan saat ini (Tulisan)
Manajemen Sumber Daya Manusia di Daerah Otonom
Kabupaten dan kota berada pada kondisi ‘gamang’ ketika otonomi daerah akan diterapkan. Kegamangan ini disebabkan oleh implikasi yang ditimbulkan otonomi daerah. Penyerahan urusan kepada daerah berakibat pada diserahkannya Kantor Departemen (Kandep) yang ada di daerah tersebut kepada daerah otonom karena urusan yang sebelumnya menjadi tanggung jawab pusat telah diserahkan dan menjadi tanggung jawab daerah. Wujudnya adalah perubahan Kandep menjadi dinas yang berfungsi sebagai unit pelaksana teknis yang berada di bawah kabupaten dan kota. Perubahan status tersebut disertai dengan perubahan pemilikan atas inventaris barang yang secara bertahap diserahkan pada daerah. Demikian pula dengan pegawai negeri eks instansi vertikal yang berada di daerah akan dialihkan dan secara berangsur-angsur menjadi pegawai daerah.
Dalam Peraturan Pemerintah no 8 tahun 1995 tentang Proyek Percontohan Otonomi Daerah yang senada dengan Undang-Undang no 22 tahun 1999 tentang Pemerintahan daerah , ada 19 urusan yang diserahkan kepada daerah. Revisi oleh Undang-Undang no 32 tahun 2004 tentang Pemerintahan Daerah menyerahkan 16 urusan untuk dikelola oleh daerah ditambah dengan urusan yang bersifat concurrent . Banyaknya jumlah urusan yang diserahkan berakibat pada banyaknya pengalihan kandep menjadi dinas termasuk banyaknya pengalihan pegawai negeri yang bernaung di bawah eks Kandep. Contoh nyata adalah yang terjadi di kabupaten Kudus dimana terjadi peningkatan jumlah pegawai yang sangat besar. Sebelum otonomi daerah jumlah pegawai adalah 1.184 orang dan sesudah otonomi menjadi 8.875 orang . Hal ini apabila tidak dikelola dengan baik maka menjadi beban pembiayaan gaji pegawai bagi daerah otonom. Beban inilah yang kemudian menciptakan kegamangan bagi Kabupaten maupun Kota.
Implementasi otonomi di daerah memberikan kemandirian untuk pengelolaan pegawai di daerah. Meskipun terjadi pengalihan secara bertahap terhadap pegawai eks Kandep, pemerintah pusat tidak serta merta melepaskan tanggung jawabnya untuk memberikan gaji bagi pegawai tersebut. Pemerintah pusat tetap memberikan alokasi gaji bagi pegawai yang ada di daerah melalui Dana Alokasi Umum (DAU) . Pemerintah daerah bertanggung jawab untuk mengelola dan mendistribusikan kepada pegawai negeri sipil yang ada di daerah melalui Badan Kepegawaian Daerah (BKD). Namun dari sisi lain, Pemerintah Daerah memiliki ketergantungan terhadap pemerintah pusat terhadap gaji pegawainya. Terlebih lagi apabila jumlah pegawai negeri sipil yang ada di daerah tersebut besar maka akan mempengaruhi jumlah DAU. Perubahan jumlah pegawai yang fluktuatif cenderung dihindari kalau perlu justru meningkatkan jumlah pegawai karena memperbesar DAU.
Kapasitas Sumber Daya Manusia di Pemerintah Daerah
Kemandirian membuka peluang daerah untuk memiliki sumber daya manusia yang benar-benar dibutuhkan. Peran Kepala Daerah sangat penting dalam memberikan visi yang berhubungan dengan kualitas sumber daya manusia. Visi tersebut didasarkan pada kepekaan terhadap kebutuhan masyarakat dan pemahaman tentang kualitas aparatur menjadi kunci utama. Kepekaan terhadap kebutuhan menjadi dasar bagi program kerja yang diusung menjadi janji saat kampanye dan disusun menjadi Kebijakan Umum setelah terpilih menjadi kepala daerah. Pemahaman terhadap kualitas aparatur merupakan tahapan yang secara simultan dilaksanakan dalam proses penyusunan Kebijakan Umum.
Kepala daerah harus memiliki aparatur yang mampu untuk menguraikan janji-janji saat kampanye menjadi program-program kerja. Need assesment diperlukan untuk mengetahui tingkat kebutuhan pegawai daerah. Jika daerah memiliki pegawai dengan ketrampilan yang sesuai dengan kebutuhan tersebut ada maka kepala daerah tidak perlu untuk melakukan penambahan pegawai baru. Namun bila tidak ada, maka hal ini dapat dijadikan dasar bagi BKD untuk membuka penerimaan pegawai baru dengan ketrampilan tertentu.
BKD sebagai lembaga yang bertanggung jawab terhadap pegawai di daerahnya harus mengubah citra yang dimiliki. Citra BKD sebagai lembaga yang bertugas untuk melakukan seleksi dan penerimaan pegawai harus diubah. Peran yang dimiliki BKD harus diperluas dan diberdayakan menjadi lembaga yang secara komprehensif melakukan pengelolaan pegawai. Ini adalah tantangan bagi BKD untuk lebih mengambil peran dalam MSDM di daerah.
Langkah yang harus dilakukan BKD adalah dimilikinya pangkalan data pegawai, termasuk pangkalan pegawai yang berasal dari pengalihan akibat otonomi Daerah. Pemerintah daerah harus mampu memanfaatkan pegawai eks instansi vertikal dengan baik. Pegawai tersebut memiliki keahlian dan pengalaman mengelola urusan yang selama ini tidak menjadi tanggung jawab daerah sehingga kemampuan mereka sangat diperlukan oleh daerah.
Oleh karena itu pangkalan data pegawai yang dibangun harus dapat memberikan informasi tentang pegawai yang dibutuhkan secara terinci. Khusus pegawai eks instansi vertikal, pemerintah daerah dapat meminta data dari departemen yang bersangkutan sehingga semua data mutakhir pegawai dimiliki oleh BKD.
Salah satu isu yang sering muncul di daerah adalah rasio kecukupan pegawai. Besarnya jumlah pegawai honorer berakibat pada tidak seimbangnya perbandingan jumlah pegawai dengan volume kerja yang dimiliki. BKD harus berani untuk membuat langkah terobosan dengan membuat penelitian tentang volume kerja yang dimiliki oleh pegawai di daerah. Setelah data diperoleh, pegawai yang kurang produktif diberi pelatihan pada bidang baru yang memang dibutuhkan oleh Daerah sehingga mengurangi resiko pembengkakan jumlah pegawai.
Tindakan strategis yang dilakukan BKD memudahkan pemerintah daerah, khususnya kepala daerah, dalam menyusun dan menguraikan program-program kerjanya karena dilakukan oleh pegawai yang sesuai dengan bidang keahliannya. Di samping itu, BKD harus mampu secara proaktif melakukan proyeksi atas trend manajemen sumber daya manusia di daerahnya.
Kapabilitas DPRD di Daerah
Wilayah kerja DPRD adalah politik sehingga yang terjadi adalah siapapun yang mampu dan bisa untuk melakukan kerja politik dapat menjadi anggota. Artinya latar belakang pendidikan tidak terlalu banyak mempengaruhi seseorang memperoleh kursi di DPRD. Namun yang perlu dikritisi adalah sejauhmana kerja-kerja politik tersebut bersentuhan dengan wilayah lain seperti; pendidikan, sosial, ekonomi, dan lain sebagainya.
Kerja politik yang dilakukan oleh DPRD adalah proses pengambilan keputusan. Proses pengambilan keputusan ini berhubungan dengan wilayah pendidikan, sosial, ekonomi, dan lain sebagainya. Dengan demikian kerja politik yang dilakukan bersentuhan dengan wilayah lain bahkan menjadi aspek sentral dalam pembuatan kebijakan di daerah.
Pemerintah daerah adalah penerima urusan dari pemerintah pusat. Selanjutnya berdasarkan urusan yang menjadi tanggung jawabnya, pemerintah daerah membuat rencana sektoral yang kemudian tertuang dalam Kebijakan Umum Daerah. Kebijakan umum diajukan kepada DPRD untuk pengesahan menjadi APBD. Panitia Anggaran mempelajari rencana anggaran yang diajukan pemerintah dan dengan pemerintah kemudian bernegosiasi tentang kelayakan program, kesesuaian pembiayaan dan sumber anggaran yang digunakan.
Setelah kesepakatan tercapai maka DPRD menetapkam Peraturan Daerah (Perda) tentang APBD.
Mekanisme yang dijalankan sangat jelas dan mulus tapi bagaimanakah kualitas program yang ada dalam APBD. Pemda sebagai pihak yang mengajukan rencana anggaran pasti sangat siap dengan informasi maupun data pendukung sedangkan DPRD sebagai pihak yang memberikan persetujuan apakah memiliki kesiapan yang sama. Pada tingkat ini baik pemerintah maupun DPRD harus memiliki keseimbangan sehingga kualitas program yang dihasilkan baik sehingga adalah naïf apabila kemudian mengklaim bahwa wilayah DPRD adalah wilayah politik murni. Setiap anggota harus membekali diri dengan keahlian yang menjadi tanggung jawabnya selama menjadi perwakilan rakyat.
Istilah fast learner sangat menarik untuk dibahas tapi kualitas latar belakang pendidikan menjadi sangat berpengaruh terhadap keterlibatan dalam proses pengambilan keputusan. Perbedaan entry point mempengaruhi kualitas kebijakan yang dihasilkan. Ide untuk menyediakan staf ahli di lingkungan DPRD merupakan jalan untuk memberdayakan DPRD dan mampu mengimbangi pemerintah daerah. Namun kunci sentral adalah bagaimana setiap anggota mampu untuk dapat memberdayakan diri secara mandiri dan mau untuk terus belajar sehingga tidak ada kendala ketika menghadapi rencana anggaran pemerintah daerah serta dapat dengan cepat memahami ‘bahasa’ anggaran.
Daftar Pustaka
Anonim, 1999, Undang-Undang no 22 tahun 1999 tentang Pemerintahan Daerah
Anonim, 2004, Undang-Undang no 32 tahun 2004 tentang Pemerintahan Daerah
Anonim, 2004, UU no 33 tahun 2004 tentang Perimbangan Keuangan Antara Pemerintah Pusat
serta mahasiswa FHUKUM Univ. Pancasila
Kabupaten dan kota berada pada kondisi ‘gamang’ ketika otonomi daerah akan diterapkan. Kegamangan ini disebabkan oleh implikasi yang ditimbulkan otonomi daerah. Penyerahan urusan kepada daerah berakibat pada diserahkannya Kantor Departemen (Kandep) yang ada di daerah tersebut kepada daerah otonom karena urusan yang sebelumnya menjadi tanggung jawab pusat telah diserahkan dan menjadi tanggung jawab daerah. Wujudnya adalah perubahan Kandep menjadi dinas yang berfungsi sebagai unit pelaksana teknis yang berada di bawah kabupaten dan kota. Perubahan status tersebut disertai dengan perubahan pemilikan atas inventaris barang yang secara bertahap diserahkan pada daerah. Demikian pula dengan pegawai negeri eks instansi vertikal yang berada di daerah akan dialihkan dan secara berangsur-angsur menjadi pegawai daerah.
Dalam Peraturan Pemerintah no 8 tahun 1995 tentang Proyek Percontohan Otonomi Daerah yang senada dengan Undang-Undang no 22 tahun 1999 tentang Pemerintahan daerah , ada 19 urusan yang diserahkan kepada daerah. Revisi oleh Undang-Undang no 32 tahun 2004 tentang Pemerintahan Daerah menyerahkan 16 urusan untuk dikelola oleh daerah ditambah dengan urusan yang bersifat concurrent . Banyaknya jumlah urusan yang diserahkan berakibat pada banyaknya pengalihan kandep menjadi dinas termasuk banyaknya pengalihan pegawai negeri yang bernaung di bawah eks Kandep. Contoh nyata adalah yang terjadi di kabupaten Kudus dimana terjadi peningkatan jumlah pegawai yang sangat besar. Sebelum otonomi daerah jumlah pegawai adalah 1.184 orang dan sesudah otonomi menjadi 8.875 orang . Hal ini apabila tidak dikelola dengan baik maka menjadi beban pembiayaan gaji pegawai bagi daerah otonom. Beban inilah yang kemudian menciptakan kegamangan bagi Kabupaten maupun Kota.
Implementasi otonomi di daerah memberikan kemandirian untuk pengelolaan pegawai di daerah. Meskipun terjadi pengalihan secara bertahap terhadap pegawai eks Kandep, pemerintah pusat tidak serta merta melepaskan tanggung jawabnya untuk memberikan gaji bagi pegawai tersebut. Pemerintah pusat tetap memberikan alokasi gaji bagi pegawai yang ada di daerah melalui Dana Alokasi Umum (DAU) . Pemerintah daerah bertanggung jawab untuk mengelola dan mendistribusikan kepada pegawai negeri sipil yang ada di daerah melalui Badan Kepegawaian Daerah (BKD). Namun dari sisi lain, Pemerintah Daerah memiliki ketergantungan terhadap pemerintah pusat terhadap gaji pegawainya. Terlebih lagi apabila jumlah pegawai negeri sipil yang ada di daerah tersebut besar maka akan mempengaruhi jumlah DAU. Perubahan jumlah pegawai yang fluktuatif cenderung dihindari kalau perlu justru meningkatkan jumlah pegawai karena memperbesar DAU.
Kapasitas Sumber Daya Manusia di Pemerintah Daerah
Kemandirian membuka peluang daerah untuk memiliki sumber daya manusia yang benar-benar dibutuhkan. Peran Kepala Daerah sangat penting dalam memberikan visi yang berhubungan dengan kualitas sumber daya manusia. Visi tersebut didasarkan pada kepekaan terhadap kebutuhan masyarakat dan pemahaman tentang kualitas aparatur menjadi kunci utama. Kepekaan terhadap kebutuhan menjadi dasar bagi program kerja yang diusung menjadi janji saat kampanye dan disusun menjadi Kebijakan Umum setelah terpilih menjadi kepala daerah. Pemahaman terhadap kualitas aparatur merupakan tahapan yang secara simultan dilaksanakan dalam proses penyusunan Kebijakan Umum.
Kepala daerah harus memiliki aparatur yang mampu untuk menguraikan janji-janji saat kampanye menjadi program-program kerja. Need assesment diperlukan untuk mengetahui tingkat kebutuhan pegawai daerah. Jika daerah memiliki pegawai dengan ketrampilan yang sesuai dengan kebutuhan tersebut ada maka kepala daerah tidak perlu untuk melakukan penambahan pegawai baru. Namun bila tidak ada, maka hal ini dapat dijadikan dasar bagi BKD untuk membuka penerimaan pegawai baru dengan ketrampilan tertentu.
BKD sebagai lembaga yang bertanggung jawab terhadap pegawai di daerahnya harus mengubah citra yang dimiliki. Citra BKD sebagai lembaga yang bertugas untuk melakukan seleksi dan penerimaan pegawai harus diubah. Peran yang dimiliki BKD harus diperluas dan diberdayakan menjadi lembaga yang secara komprehensif melakukan pengelolaan pegawai. Ini adalah tantangan bagi BKD untuk lebih mengambil peran dalam MSDM di daerah.
Langkah yang harus dilakukan BKD adalah dimilikinya pangkalan data pegawai, termasuk pangkalan pegawai yang berasal dari pengalihan akibat otonomi Daerah. Pemerintah daerah harus mampu memanfaatkan pegawai eks instansi vertikal dengan baik. Pegawai tersebut memiliki keahlian dan pengalaman mengelola urusan yang selama ini tidak menjadi tanggung jawab daerah sehingga kemampuan mereka sangat diperlukan oleh daerah.
Oleh karena itu pangkalan data pegawai yang dibangun harus dapat memberikan informasi tentang pegawai yang dibutuhkan secara terinci. Khusus pegawai eks instansi vertikal, pemerintah daerah dapat meminta data dari departemen yang bersangkutan sehingga semua data mutakhir pegawai dimiliki oleh BKD.
Salah satu isu yang sering muncul di daerah adalah rasio kecukupan pegawai. Besarnya jumlah pegawai honorer berakibat pada tidak seimbangnya perbandingan jumlah pegawai dengan volume kerja yang dimiliki. BKD harus berani untuk membuat langkah terobosan dengan membuat penelitian tentang volume kerja yang dimiliki oleh pegawai di daerah. Setelah data diperoleh, pegawai yang kurang produktif diberi pelatihan pada bidang baru yang memang dibutuhkan oleh Daerah sehingga mengurangi resiko pembengkakan jumlah pegawai.
Tindakan strategis yang dilakukan BKD memudahkan pemerintah daerah, khususnya kepala daerah, dalam menyusun dan menguraikan program-program kerjanya karena dilakukan oleh pegawai yang sesuai dengan bidang keahliannya. Di samping itu, BKD harus mampu secara proaktif melakukan proyeksi atas trend manajemen sumber daya manusia di daerahnya.
Kapabilitas DPRD di Daerah
Wilayah kerja DPRD adalah politik sehingga yang terjadi adalah siapapun yang mampu dan bisa untuk melakukan kerja politik dapat menjadi anggota. Artinya latar belakang pendidikan tidak terlalu banyak mempengaruhi seseorang memperoleh kursi di DPRD. Namun yang perlu dikritisi adalah sejauhmana kerja-kerja politik tersebut bersentuhan dengan wilayah lain seperti; pendidikan, sosial, ekonomi, dan lain sebagainya.
Kerja politik yang dilakukan oleh DPRD adalah proses pengambilan keputusan. Proses pengambilan keputusan ini berhubungan dengan wilayah pendidikan, sosial, ekonomi, dan lain sebagainya. Dengan demikian kerja politik yang dilakukan bersentuhan dengan wilayah lain bahkan menjadi aspek sentral dalam pembuatan kebijakan di daerah.
Pemerintah daerah adalah penerima urusan dari pemerintah pusat. Selanjutnya berdasarkan urusan yang menjadi tanggung jawabnya, pemerintah daerah membuat rencana sektoral yang kemudian tertuang dalam Kebijakan Umum Daerah. Kebijakan umum diajukan kepada DPRD untuk pengesahan menjadi APBD. Panitia Anggaran mempelajari rencana anggaran yang diajukan pemerintah dan dengan pemerintah kemudian bernegosiasi tentang kelayakan program, kesesuaian pembiayaan dan sumber anggaran yang digunakan.
Setelah kesepakatan tercapai maka DPRD menetapkam Peraturan Daerah (Perda) tentang APBD.
Mekanisme yang dijalankan sangat jelas dan mulus tapi bagaimanakah kualitas program yang ada dalam APBD. Pemda sebagai pihak yang mengajukan rencana anggaran pasti sangat siap dengan informasi maupun data pendukung sedangkan DPRD sebagai pihak yang memberikan persetujuan apakah memiliki kesiapan yang sama. Pada tingkat ini baik pemerintah maupun DPRD harus memiliki keseimbangan sehingga kualitas program yang dihasilkan baik sehingga adalah naïf apabila kemudian mengklaim bahwa wilayah DPRD adalah wilayah politik murni. Setiap anggota harus membekali diri dengan keahlian yang menjadi tanggung jawabnya selama menjadi perwakilan rakyat.
Istilah fast learner sangat menarik untuk dibahas tapi kualitas latar belakang pendidikan menjadi sangat berpengaruh terhadap keterlibatan dalam proses pengambilan keputusan. Perbedaan entry point mempengaruhi kualitas kebijakan yang dihasilkan. Ide untuk menyediakan staf ahli di lingkungan DPRD merupakan jalan untuk memberdayakan DPRD dan mampu mengimbangi pemerintah daerah. Namun kunci sentral adalah bagaimana setiap anggota mampu untuk dapat memberdayakan diri secara mandiri dan mau untuk terus belajar sehingga tidak ada kendala ketika menghadapi rencana anggaran pemerintah daerah serta dapat dengan cepat memahami ‘bahasa’ anggaran.
Daftar Pustaka
Anonim, 1999, Undang-Undang no 22 tahun 1999 tentang Pemerintahan Daerah
Anonim, 2004, Undang-Undang no 32 tahun 2004 tentang Pemerintahan Daerah
Anonim, 2004, UU no 33 tahun 2004 tentang Perimbangan Keuangan Antara Pemerintah Pusat
serta mahasiswa FHUKUM Univ. Pancasila
Motivasi
Pengertian dan Pentingnya Motivasi
Pengertian MotivasiMenurut Walgito (2002) motif berasal dari bahasa latin movere yang berarti bergerak atau tomove yang berarti kekuatan dalam diri organisme yang mendorong untuk berbuat (driving force). Motif sebagai pendorong tidak berdiri sendiri tetapi saling terkait dengan faktor lain yang disebut dengan motivasi.Menurut Caplin (1993) motif adalah suatau keadaan ketegangan didalam individu yang membangkitkan, memelihara dan mengarahkan tingkah laku menuju pada tujuan atau sasaran. Motif juga dapat diartikan sebagai tujuan jiwa yang mendorong individu untuk melakukan aktivitas-aktivitas tertentu dan untuk tujuan-tujuan tertentu terhadap situasi disekitarnya (Woodworth dan Marques dalam Mustaqim, 1991).Sedangkan menurut Koontz dalam Moekjizat (1984) motif adalah suatu keadaan dari dalam yang memberi kekuatan, yang menggiatkan atau menggerakkan, dan yang mengarahkan atau menyalurkan perilaku kearah tujuan-tujuan tertentu.
Menurut Gunarsa (2003) terdapat dua motif dasar yang menggerakkan perilaku seseorang, yaitu motif biologis yang berhubungan dengan kebutuhan untuk mempertahankan hidup dan motif sosial yang berhubungan dengan kebutuhan sosial. Sementara Maslow A.H. menggolongkan tingkat motif menjadi enam, yaitu: kebutuhan fisik, kebutuhan rasa aman, kebutuhan akan kasih sayang, kebutuhan seks, kebutuhan akan harga diri dan kebutuhan aktualisasi diri (dalam Mahmud, 1990).
Pentingnya Motivasi
Pentingnya motivasi dalam belajar Motivasi adalah penting, bahkan tanpa kesepakatan tertentu mengenai definisi konsep tersebut. Apabila terdapat dua anak yang memiliki kemampuan sama dan memberikan peluang dan kondisi yang sama untuk mencapai tujuan, kinerja dan hasil-hasil yang dicapai oleh anak yang termotivasi akan lebih baik di bandingkan dengan anak yang tidak termotivasi. Hal ini dapat di ketahui dari pengalaman dan pengamatan sehari-hari. Secara sederhana dapat dikatakan bahwa apabila anak tidak memiliki motivasi belajar, maka tidak akan terjadi kegiatan belajar pada diri anak tersebut. Walaupun begitu hal itu kadang-kadang menjadi masalah, karena motivasi bukanlah suatu kondisi. Apabila motivasi anak itu rendah umumnya diasumsikan bahwa prestasi siswa yang bersangkutan akan rendah.
Faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi belajar
Ada 6 faktor yang di dukung oleh sejumlah teori psikologi dan penelitian terkait yang memiliki dampak substansial terhadap motivasi belajar siswa.
1. Sikap
2. Kebutuhan
3. Ransangan
4. Afektif
5. Kompetensi
6. Penguatan
Motivasi dalam Organisasi
Lima fungsi utama manajemen adalah planning, organizing, staffing, leading, dan controlling. Pada pelaksanaannya, setelah rencana dibuat (planning), organisasi dibentuk (organizing), dan disusun personalianya (staffing), maka langkah berikutnya adalah menugaskan/mengarahkan karyawan menuju ke arah tujuan yang telah ditentukan. Fungsi pengarahan (leading) ini secara sederhana adalah membuat para karyawan melakukan sesuatu sesuai dengan apa yang diinginkan dan harus mereka lakukan. Memotivasi karyawan merupakan kegiatan kepemimpinan yang termasuk di dalam fungsi ini. Kemampuan manajer untuk memotivasi karyawannya akan sangat menentukan efektifitas manajer. Manajer harus dapat memotivasi para bawahannya agar pelaksanaan kegiatan dan kepuasan kerja mereka meningkat.
Berbagai istilah digunakan untuk menyebut kata ‘motivasi’ (motivation) atau motif, antara lain kebutuhan (need), desakan (urge), keinginan (wish), dan dorongan (drive). Dalam hal ini, akan digunakan istilah motivasi yang diartikan sebagai keadaan dalam pribadi seseorang yang mendorong keinginan individu untuk melakukan kegiatan-kegiatan tertentu guna mencapai tujuan.
Motivasi menunjuk kepada sebab, arah, dan persistensi perilaku. Kita bicara mengenai penyebab suatu perilaku ketika kita bertanya tentang mengapa seseorang melakukan sesuatu. Kita bicara mengenai arah perilaku seseorang ketika kita menanyakan mengapa ia lakukan suatu hal tertentu yang mereka lakukan. Kita bicara tentang persistensi ketika kita bertanya keheranan mengapa ia tetap melakukan hal itu (Berry, 1997).
Suatu organisme (manusia/hewan) yang dimotivasi akan terjun ke dalam suatu aktivitas secara lebih giat dan lebih efisien daripada yang tanpa dimotivasi. Selain menguatkan organisme itu, motivasi cenderung mengarahkan perilaku (orang yang lapar dimotivasi untuk mencari makanan untuk dimakan; orang yang haus, untuk minum; orang yang kesakitan, untuk melepaskan diri dari stimulus/rangsangan yang menyakitkan (Atkinson, Atkinson, & Hilgard, 1983).
Sampai pada abad 17 dan 18, para pakar filsafat masih berkeyakinan bahwa konsepsi rasionalisme merupakan konsep satu-satunya yang dapat menerangkan tindakan-tindakan yang dilakukan manusia. Konsep ini menerangkan bahwa manusia adalah makhluk rasional dan intelek yang menentukan tujuan dan melakukan tindakannya sendiri secara bebas berdasarkan nalar atau akalnya. Baik-buruknya tindakan yang dilakukan oleh seseorang sangat tergantung dari tingkat intelektual orang tersebut. Pada masa-masa berikutnya, muncul pandangan mekanistik yang beranggapan bahwa tindakan yang dilakukan oleh manusia timbul dari adanya kekuatan internal dan eksternal, diluar kontrol manusia itu sendiri. Hobbes (abad ke-17) mengemukakan doktrin hedonisme-nya yang menyatakan bahwa apapun alasan yang diberikan oleh seseorang atas perilakunya, sebab-sebab terpendam dari semua perilakunya itu adalah adanya kecenderungan untuk mencari kesenangan dan menghindari kesusahan.
look at : wordprezz.com
google.com
Management SDM
Sistem/fungsi SDM dapat dikatakan ideal jika telah berhasil mengelola sumber daya manusia dalam organisasi agar dapat menghasilkan kinerja optimum bagi organisasi. Untuk itu, penting bagi fungsi SDM menjadi strategic business partner bagi fungsi-fungsi yang lain dalam organisasi.
Managent Sumber Daya Manusia itu sendiri mempunyai arti dan disingkat MSDM, adalah suatu ilmu atau cara bagaimana mengatur hubungan dan peranan sumber daya (tenaga kerja) yang dimiliki Manusia itu sendiri dan Bangsa ini.
Managent Sumber Daya Manusia itu sendiri mempunyai arti dan disingkat MSDM, adalah suatu ilmu atau cara bagaimana mengatur hubungan dan peranan sumber daya (tenaga kerja) yang dimiliki Manusia itu sendiri dan Bangsa ini.
PENYUSUNAN PERSONALIA ORGANISASI
Penyusunan personalia adalah fungsi manajemen yang berkenaan dengan penarikan, penetapan, pemberitahuan latihan, dan pengembangan anggota-anggota organisasi. Dalam bab ini akan dibahas bagaimana organisasi menentukan kebutuhan sumber daya manusia sekarang dan di waktu yang akan datang.
Kegiatan-kegiatan penyusunan personalia sangat erat hubungannya dengan tugas-tugas kepemimpinan, motivasi, dan komunikasi, sehingga pembahasannya sering ditempatkan sebagai bagian dari fungsi pengarahan. Tetapi fungsi ini berhubungan ert dengan fungsi pengorganisasian, dimana pengorganisasian mempersiapkan ” kendaraan ”-nya dan peyusunan personalia mengisi ” pengemudi ”-nya yang sesuai gengan posisi kerja yang ada. Akhirnya, fungsi penyusunan personalia harus dilaksanakan oleh semua manajer, baik mereka mengolah perusahan besar ataupun menjadi pemilik perusahan kecil.
PROSES PENYUSUNAN PERSONALIA
Proses penyusunan personalia (staffing process) dapan dipandang sebagai serangkaian kegiatan yang dilaksanakan terus menerus untuk menjaga pemenuhan kebutuhan personalia organisasi dengan orang-orang yang tepat dalam posisi-posisi tepat dan pada waktu yang tepat. Fungsi ini dilaksanakan dalam dua tipe lingkungan yang berbeda. Pertama, lingkungan eksternal yang meliputi seluruh faktor di luar organisasi yang secara langsung atau tidak langsung mempengaruhinya. Kedua lingkungan internal, yang terdiri dari unsur-unsur di dalam organisasi.
Langkah-langkah proses ini mencakup:
1. perencanaan sumber daya manusia, yang dirancang untuk menjamin keajegan dan pemenuhan kebutuhan personalia organisasi.
2. Penarikan, yang berhubungan dengan pengadaan calon-calon personalia segaris dengan rencana sumber daya manusia.
3. Seleksi, mencakup penilaian dan pemilihan di antara calon-calon personalia.
4. Pengenalan dan orientasi, yang dirancang untuk membantu individu-individu yang terpilih menyesuaikan diri dengan lancar dalam organisasi.
5. Latihan dan pengembangan menyusun personalia
menyusun personalia
Sumber daya utama suatu organisasi adalah manusia yang memiliki bakat,kreativitas,tenaga , imajinasi dan kemampuan memajukan organisasi
.fungsi penyusunan personalia di masukkan dalam fungsi pengarahan , yaitu bagaimana mengerahkan manusia dalam mencapai suatu tujuan bersama,juga berhubungan erat dengan fungsi organisasi , yaitu wadah manusia di dalam mencapai suatu tujuan organisasi.
Peruses penyusunan personalia
Terbagi menjadi 2 tipe lingkungan. Yaitu lingkungan eksternal dan lingkungan internal
Lingkungan eksternal adalah semua factor di luar organisasi yang secara langtsung dan tidak mempengaruhi organisasi
Lingkungan internal adalah semua faktor di dalam organisasi
Peruses penyusunan personalia terdiri atas
v Perencanaan sumber daya manusia
v Penarikkan tenaga kerja
v Penyeleksia tenaga kerja
v Pengenalan dan orientasi organisasi
v Latihan dan pengembangan karyawan
v Penilaian pelaksanaan kerja karyawan
v Pembenan balas jasa dan penghargaan
v Perencanaan dan pengembangan karier
Perencanaan sumber daya manusia
Penyusunan personalia di mulai dengan
Pengembangan sumber-sember penawaran personalia
Sumber penawaran intern:
sumber ekstern penawaran tenaga kerja dapat doi peroleh antara lain dari lamaran pribadi yang masuk , organisasi karyawan , kantor penempatan tenaga kerja, sekolah-sekolah, para pesaing , imigrasi dan migrasi.
Penarikkan dan seleksi karyawan
Penarikan (recruitment) berkenaan dengan pencarian dan penarikkan tenaga kerja potensial dalam jumlah yang tepat dan dengan kemampuan untuk mengisi suatu jabatan tertentu yang akan di seleksi untuk memenuhi kebutuhan organisasi.
Seleksi yaitu pemilihan tenaga kerja potensial untuk menduduki suatu jabatan tertentu dari lamaran yang masuk.adapun langkah-langkah prosedur sleksi yang dapat di gunakan yaitu;
v wawancara pendahuluan
v pengumpulan data pribadi (biografis )
v peengujian (testing )dan psikotes
v wawancara yang lebih mendalam
v pemeriksaan referensi-referensi prestasi
v pemeriksaan kesehatan
v keputusan pribadi
v orientasi jabatan
Latihan dan pengembangan karyawan
Tujuannya yaitu memperbaiki efektivitas kerja dalam mencapai hasil-hasil yang telah di tetapkan.latihan(training)untuk memperbaiki penguasaan keterampilan dan teknik pelaksanaan pekerjaan tertentu , terperinci dan rutin.pengembangan (development), meningkatkan kemampuan ,sikap dan sifat-sifat keperibadian serta penyesuaian diri dengan kemajuan teknologi.
Metode –metode latihan dan pengembangan
v Planned progressing yaitu pemindahan karyawan dalam saluran-saluran yang telah di tentukan melalui tingkatan-tingkatan organisasi yang berbeda.
v Penugasan sementara dimana bawahan di tempatkan pada posisi
v Rotasi jabatan pemindahan karyawan melalui jabatan-janatan yang berbeda
v System penilaian prestasi formal
v Latihan laboratorium di mana seseorang belajar menjadi lebih sensitive terhadap orang lain . lingkungan dan sebagainya
v Pengfembangan organisasi menekankan pada perubahan , pertumbuhan dan pengembangan organisasi secara menyeluruh.
Pemberian kompensasi kepada karyawan
Kompensasi yaitu pemberian financial kepada karyawan atas pemberian jasanya kepada pekerjaan yang di laksanakan dan menjadi motivator untuk pelaksanaan pekerjaan di massa yang akan datang
Penentuan kompensasi
Sumber daya utama suatu organisasi adalah manusia yang memiliki bakat,kreativitas,tenaga , imajinasi dan kemampuan memajukan organisasi
.fungsi penyusunan personalia di masukkan dalam fungsi pengarahan , yaitu bagaimana mengerahkan manusia dalam mencapai suatu tujuan bersama,juga berhubungan erat dengan fungsi organisasi , yaitu wadah manusia di dalam mencapai suatu tujuan organisasi.
Peruses penyusunan personalia
Terbagi menjadi 2 tipe lingkungan. Yaitu lingkungan eksternal dan lingkungan internal
Lingkungan eksternal adalah semua factor di luar organisasi yang secara langtsung dan tidak mempengaruhi organisasi
Lingkungan internal adalah semua faktor di dalam organisasi
Peruses penyusunan personalia terdiri atas
v Perencanaan sumber daya manusia
v Penarikkan tenaga kerja
v Penyeleksia tenaga kerja
v Pengenalan dan orientasi organisasi
v Latihan dan pengembangan karyawan
v Penilaian pelaksanaan kerja karyawan
v Pembenan balas jasa dan penghargaan
v Perencanaan dan pengembangan karier
Perencanaan sumber daya manusia
Penyusunan personalia di mulai dengan
- penentuan tujuan dan rencana organisasi
- penentuan spesifikasi jabatan (job specifications) jenis – jenis jabatan dan keterampilan yang di butuhkan
- meramalkan jumlah karyawan yang di butuhkan di massa mendatang
- persediaan karyawan untuk melaksanakan berbagai kegiatan.
Pengembangan sumber-sember penawaran personalia
Sumber penawaran intern:
- penataran(upgrading) , yaitu dengan mendidik dan memberi latihan
- pemindahan (transferring) yaitu dari posisi yang kurang di senangi ke posisi lain yang lebih memuaskan kebutuhan
- pengengkatan (promoting) yaitu pengangkatan ke jabatan yang lebih tinggi lagi
sumber ekstern penawaran tenaga kerja dapat doi peroleh antara lain dari lamaran pribadi yang masuk , organisasi karyawan , kantor penempatan tenaga kerja, sekolah-sekolah, para pesaing , imigrasi dan migrasi.
Penarikkan dan seleksi karyawan
Penarikan (recruitment) berkenaan dengan pencarian dan penarikkan tenaga kerja potensial dalam jumlah yang tepat dan dengan kemampuan untuk mengisi suatu jabatan tertentu yang akan di seleksi untuk memenuhi kebutuhan organisasi.
Seleksi yaitu pemilihan tenaga kerja potensial untuk menduduki suatu jabatan tertentu dari lamaran yang masuk.adapun langkah-langkah prosedur sleksi yang dapat di gunakan yaitu;
v wawancara pendahuluan
v pengumpulan data pribadi (biografis )
v peengujian (testing )dan psikotes
v wawancara yang lebih mendalam
v pemeriksaan referensi-referensi prestasi
v pemeriksaan kesehatan
v keputusan pribadi
v orientasi jabatan
Latihan dan pengembangan karyawan
Tujuannya yaitu memperbaiki efektivitas kerja dalam mencapai hasil-hasil yang telah di tetapkan.latihan(training)untuk memperbaiki penguasaan keterampilan dan teknik pelaksanaan pekerjaan tertentu , terperinci dan rutin.pengembangan (development), meningkatkan kemampuan ,sikap dan sifat-sifat keperibadian serta penyesuaian diri dengan kemajuan teknologi.
Metode –metode latihan dan pengembangan
- metode on the job antara lain:
v Planned progressing yaitu pemindahan karyawan dalam saluran-saluran yang telah di tentukan melalui tingkatan-tingkatan organisasi yang berbeda.
v Penugasan sementara dimana bawahan di tempatkan pada posisi
v Rotasi jabatan pemindahan karyawan melalui jabatan-janatan yang berbeda
v System penilaian prestasi formal
- metode off the job antara lain yaitu;
v Latihan laboratorium di mana seseorang belajar menjadi lebih sensitive terhadap orang lain . lingkungan dan sebagainya
v Pengfembangan organisasi menekankan pada perubahan , pertumbuhan dan pengembangan organisasi secara menyeluruh.
Pemberian kompensasi kepada karyawan
Kompensasi yaitu pemberian financial kepada karyawan atas pemberian jasanya kepada pekerjaan yang di laksanakan dan menjadi motivator untuk pelaksanaan pekerjaan di massa yang akan datang
Penentuan kompensasi
- kesediaan membayar sesuai dengan pengorbanan yang di berikan kepada organisasi atau perusahaan
- kemampuan membayar yaitu tergantung pada pendapatan yang di terima oleh perusahaan yang tidak terlepas dari produktivitas karyawan.
- persyaratan pembayaran yaitu tergantung pada kondisi perusahaan ,peraturan pemerintah,serikat pekerja,kondisi permintaan dan penawaran tenaga kerja dan para pesaing.
Langganan:
Postingan (Atom)