DESAIN DAN STRUKTUR ORGANISASI MODERN

 DESAIN DAN STRUKTUR

ORGANISASI FORMAL

Organisasi formal dapat diibaratkan sebagai sebuah “kendaraan” untuk mencapai tempat tujuan secar bersama. Organisasi formal adalah sistem kegiatan yang terkoordinasi dari sekelompok orang yang bekerja bersama untuk mencapai tujuan di bawah kekuasaan dan kepemimpinan.

Desain Struktural Organisasi Formal

            Untuk membantu membantu pencapaian tujuan organisasi dengan efektif. Organisasi formal harus memiliki tujuan atau sasaran supaya tahu bagaimana menjalankan organisasi untuk mencapainya. Tujuan organisasi ini akan menentukan struktur organisasi, yaitu dengan menentukan seluruh pekerjaan, hubungan antara tugas, batas wewenang dan tanggung jawab untuk menjalankan masing-masing tugas tersebut. Jadi, struktur organisasi merupakan suatu kerangka yang menunjukkan seluruh  kegiatan-kegiatan untuk pencapaian tujuan organisasi, hubungan  antara fungsi-fungsi, serta wewenang dan tanggung jawabnya.

            Sturuktur organisasi formal mempunyai dua muka; pertama, model struktur, dimana kita dapat mempergunakan prinsip-prinsip teori organisasi, dan kedua, dimensi-dimensi dasar struktur yang akan menentukan kegiatan-kegiatan dan hubungan-hubungan yang harus dilakukan dan tingkat spesialisasi yang dapat diberikan. Variabel-variabel kunci yang menentukan desain struktural organisasi, yaitu 1) strategi oragnisasi, 2) lingkungan yang melingkupinya, 3) teknologi yang digunakan, dan 4) orang-orang yang terlibat dalam organisasi.

Strategi dan Struktur

            Pertama kali dijelaskan oleh Chandler dalam studinya pada beberapa perusahaan besar di Amerika. Setiap perusahaan yang diteliti Chandler pada mulanya mempunyai struktur yang disentralisasikan, dimana tipe struktur ini cocok untuk lini produk yang terbatas. Karena perkembangan penduduk, pendapatan nasional, dan tingkat inovasi teknologi, bagaimanapun juga perusahaan-perusahaan tersebut memperkembangan berbagai produk baru, memasukai pasar-pasar baru dan menaikkan keluaran. Dalam pemilihan suatu strategi dan sturktur untuk mengeimplementasikannya para manajer harus mempertimbangankan pangaruh lingkungan eksternal terhadap organisasi.

Lingkungan Eksternal dan Struktur

Tipe-tipe lingkungan sebagai berikut:

1.     Lingkungan stabil, yaitu lingkungan dengan sedikit atau tanpa perubahan yang tidak diperkirakan atau tiba-tiba.

2.     Lingkungan berubah (changing environment), yaitu lingkungan dimana inovasi mungkin terjadi dala setiap atau semua bidang yang telah disebut di atas produk, pasar, hukum, atau teknologi.

3.     Lingkungan bergejolak (turbulent environment). Bila para pesaing melempar produk baru dan tak terduga ke pasaran, hukum sering diganti, kemajuan teknologi merubah secar desain produk dan metode-metode produksi, organisasi ada dalam lingkungan bergejolak.

Burn dan Stalter mengemukakan bahwa sistem mekanistik adalah paling sesuai untuk lingkungan stabil, sedangkan sistem organik paling sesuia untuk lingkungan bergejolak. Sistem mekanistik berarti bahwa kegiatan-kegiatan organisasi diperinci menjadi tugas-tugas yang terpisah dan terspesialisasi. Dalam sistem organik, individu-individu lebih cenderung bekerja dalam suatu kelompok dari pada bekerja sendiri. Organisasi-organisasi berprestasi tinggi dalam kedua tipe lingkungan mempunyai derajat integrasi lebi tinggi dari pada organisasi-organisasi berprestasi rendah.

Teknologi dan Struktur

            Menurut Woodward, ada sejumlah hubungan antara proses teknologi dan struktur organisasi, yang dapat diuraikan sebagai berikut:

1.     Semakin kompleks teknologi semakin besar jumlah manajer dan tingkatan manajemen.

2.      Rentang manajemen para manajer lini pertama meningkat dari produksi unit ke massa dan kemudian turun dari produksi massa ke proses.

3.     Semakin tinggi kompleksitas teknologi perusahaan, semakin besar jumlah staf administrasi dan klerikal.

Arti penemuan ini adalah bahwa untuk setiap tipe teknologi ada aspek-aspek struktur organisasional spesifik yang berkaitan dengan pelaksanaan kerja yang lebih berhasil.

Orang dan Struktur

            Manajer dan Struktur. Manajerial merupakan faktor penting dalam penentuan strategi organisasi. Struktur organisasi juga dipengaruhi secara langsung oleh preferensi pribadi manajer terhadap berbagai tipe organisasi tertentu, terhadap cara-cara berhubungan dengan para bawahan.

            Karyawan dan Struktur. Individu-individu dengan tingkat pendidikan rendah yang melaksanakan pekerjaan-pekerjaan repetitif dan membosankan mungkin lebih baik dikelola dengan struktur yang lebih mekanistik.

Proses Desain Organisasi

            Dalam teori, proses desain organisasi dapat dimulai dari bawah ke atas (bottom up) atau dari atas ke bawah (top down). Dengan prosedur atas bawah. Tujuan-tujuan organisasional umum diterjemahkan menjadi tujuan-tujuan khusus sebagai sarana pencapaian hasil akhir yang diinginkan. Meskipun secara teoritis dapat dijelaskan secara terpisah, kedua prosedur tersebut dalam kenyataannya saling tergantung. Tujuan-tujuan umum harus ditetapkan bahkan sebelum proses dasar ditentukan dan teknologi inti dipilih.

Pendekatan Kontigensi dan Desain Organisasi

            Menurut pendekatan kontigensi (contigency approach), tugas manajer dalam desain organisasi adalah menetapkan suatu “ kesesuaian “ efektif antara struktur organisasi dan variabel-variabel tersebut.

Model-Model Struktur Organisasi

          Struktur organisasi merupakan perwujudan yang menunjukkan hubungan di antara funsi-fungsi dalam suatu organisasi serta wewenang dan tanggung jawab setiap anggota organisasi yang menjalankan masing-masing tugasnya. Organisasi dalam kenyataannya tidak berjalan persis seperti yang dierancang sebelumnya yang tentu saja baik “diatas kertas”. Hal ini juga merupakan suatu pendahuluan dari suatu kenyataan yang lebih buruk. Struktur dalam kenyataannya tidak sesuai dengan kondisi teknologi dan lingkungan dapat berjalan baik di atas kertas, bila tidak dalam praktek, mungkin karena orang-orang menciptakan suatu pekerjaan-pekerjaan sendiri yang tidak sejalan dengan rancangan struktur dengan rancangan struktur yang ada. Jadi jelas, tujuan para manajer adalah menciptakan suatu struktur yang memenuhi baik “tuntutan” lingkungan maupun membuatnya sesuia dengan kemampuan.

Model Hubungan Manusiawi

            Model hubungan manusiawi, secara eksplisit mengakui bahwa orang tidaklah selalu bertindak persis segaris dengan posisi-posisi dan hubungan-hubungan menurut struktur formalnya.

Pertama, yang paling penting model hubungan manusiawi “mempersilahkan” para manjer untuk mempergunakan kemampuan kepemimpinannya.

Kedua, pendekatan hubungan manusiawi menyarankan manajer memafaatkan organisasi dalam departemennya yang menunjukkan bahwa ia memberikan tanggapan kooperatif dan bukannya malah menentang.

Ketiga, pendekatan hubungan manusiawi ditunjukkan dengan sejumlah teknik atau program yang biasanya di bawah yurisdiksi atau wewenang departemen personalia.

Secara ringkas, inti konsep hubungan manusiawi tidak berubah langsung dengan struktur organisasi. Teori-teori hubungan manusiawi terutama lebih dimaksudkan sebagai usaha penyediaan sejumlah teknik dan kemanisme bagi para manajer, yang akan membantu mereka dan para bawahannya untuk menyesuaikan diri dengan batasan-batasan struktur yang ada dari pada hanya sekedar menyediakan prinsip-prinsip untuk mengarahkan perancangan struktur itu sendiri.

Model Sumber Daya Manusia

            Implikasi model sumber daya manusia pada struktur organisasi, walaupun abstrak adalah jelas. Model ini berpendapat bahwa apada hakekatnya manusia mempunyai kemampuan untuk mempelajari pengarahan dan pengendalian diri lebih kreatif dari pada pekerjaan mereka sekarang, dan bahwa tugas manajer adalah menciptakan suatu lingkungan dimana mereka dapat menigkatkan sumbangan kapasitasnya pada organisasi. Hal ini mengharuskan anggota-anggota organisasi mempunyai (1) suatu tujuan tingkat operasional yang telah disetujui bersama, (2) jalur untuk memperoleh sumber informasi vertikal dan horizontal yang relavan, dan (3) kemampuan untuk memberikan tanggapan terhadap informasi denga keputusan dan perilaku yang mengarahkan pencapaian tujuan dengan efesien. Tujuan organisasi model sumber daya manusia ditetapkan bersama oleh manajer dan bawahannya atau paling tidak bawahan dilibatkan.

Dimensi-Dimensi Dasar Struktur Organisasi

Pembagian Kerja

          Desain organisasi secara esensial menyangkut penyusunan suatu organisasi (perusahan) untuk mencapai efektivitas optimum. Oleh karena itu, para anggota organisasi dihadapkan pada dua perhatian pokok:  (1) pembagian kerja yang dilaksanakan, dan (2) penentuan basis yang tepat untuk pengelompokan kegiatan-kegiatan agar menghasilkan satuan-satuan kerja yang efisien dan menguntungkan bagi organisasi secara keseluruhan.

            Secara ringkas dapat dinyatakan bahwa pembagian kerja akan mempengaruhi tingakat prestasi organisasi melalui minimisasi ketergantungan apada individu-individu tertentu atau ketrampilan-ketrampilan khusus, dan gerakan-gerakan atau perpindahan yang percuma komponen-komponen pekerjaan besar.

Berbagai Fungsi yang Melekat pada Struktur Organisasi

          Kegiatan-kegiatan dan hubungan-hubungan sebagai fungsi-fungsi struktural yang terjadi secara garis besar dapat diperinci sebagai berikut:

Wewenang, arti wewenang (authority) adalah hak melakukan suatu atau memerintah orang lain untuk melakukan sesuatu. Wenang merupakan kunci jabatan manajerial.

Kekuasaan, arti kekuasaan (power) sering dicampur adukkan dengan wewenang. Walaupun kekuasaan dan wewenang sering ditemui bersama, tetapi keduanya berbeda.

Tanggung jawab, arti tanggung jawab (responsibility) adalah kewajiban untuk melakukan sesuatu. Dalam organisasi, tanggung jawab adalah kewajiban seseorang untuk melaksanakan tugas atau fungsi organisasi.

Akuntabilitasi. tidakseperti tanggung jawab, akuntabilitasi (accountability) adalah faktor di luar individu dan perasaan pribadinya.

Hubungan lini dan staf. Masih berhubungan dengan konsep wewenang dikenal apa yang disebut hubungan lini dan staf. Keduanya ini merupakan pendekatan yang berbeda untuk menentukan deskripsi wewenang dalam organisasi.

Rentang kendali. Rentang kendali atau pengawasan (span of control) adalah berapa orang jumlah bawahan yang dapat dikendalikan secara efektif oleh seorang manajer atau atasan.

Struktur flat dan tall. Dalam analisis organisasi, istilah flat (datar) dan tall (tinggi) digunakan untuk menggambarkan pola menyeluruh rentang kendali dan tingkatan manajemen.

Sentaralisasi dan desentralisasi. Bila wewenang didelegasikan atau di limpahkan meluas dalam suatu organisasi, desentralisasi wewenang terjadi. Sebaliknya dalam organisasi di mana wewenang dipegang atau dipusatkan pada seseorang atau beberapa orang, kondisi sentralisasi wewenang tampak.

Rantau wewenang skalar. Karena keseluruhan kegiatan organisasi dibagi-bagi dan dikelompokkan atas dasar fungsi, produk,wilayah dan sebagainya, dan karena adanya saling ketergantungan diantaranya, maka kegiatan-kegiatan tersebut harus diintegrasikan.

Kesatuan perintah. Satu aspek dasar struktur organisasi lainnya (implisit dalam rantai skalar) adalah “satu orang,satu atasan”. Ini berarti bahwa seorang bawahan hendaknya hanya menerima instruksi dari sumber tunggal.

Departementasi

          Departementasi atau departementalisasi bersangkutan dengan proses penetuan cara pengelompokan kegiatan-kegiatan organisasi. Departementasi mencerminkan organisasi horizontal pada setiap tingkatan hirarki, dan berhubungan erat dengan prinsip spesialisasi klasik. Departementasi yang lebih khusus,secara ringkas dapat dijelaskan sebagai berikut:

1.     Waktu dapat dibagi menjadi shift pertama, shift kedua, dan shift ketiga.

2.     Pelayanan (service) yang mungkin mencerminakan kelas pertama, kelas kedua, dan kelas turis dalam suatu kapal pesiar.

3.     Langganan dapat terdiri dari departemen penjualan industri, pedagang eceran, pemerintah, militer dan konsumen akhir.

4.     Peralatan dapat diperinci, misal di dalam kelompok produksi, menjadi departemen pemotongan, perkaitan dan pembungkusan.

5.      Urutan angka (alpha numerical) dapat digunakan dalam pelayanan telephone dimana nomor 0000-5000 ditempatkan dalam satu departemen dan nomor-nomor 5001-9999 dalam departemen lain.

Desain Struktural Modern

Organisasi Proyek

          Oraganisasi-organisasi proyek semakin banyak digunakan dalam industri-industri dengan teknologi tinggi ynag memerlukan perhatian besar terhadap perencanaan, penelitian, dan pengembangan serta koordinasi. Bnetuk organisasi proyek umum dipakai dalam industri ruang angkasa dan juga menjadi semakin luas digunakan dalam organisasi-organisasi bisnis, pemerintahan.

Berbagai Tipe Struktur Proyek

          Ada beberapa macam bnetuk struktur proyek. Bentuk pertama adalah organisasi proyek individual. Tipe kedua adalah organisasi proyek staf. Variasi ketiga adalah organisasi proyek “Intermix”. Tipe keempat disebut organisasi proyek agregat.

Organisasi Matriks

          Bila struktur proyek dilapiskan di atas struktur fungsional, hasilnya adalah sebuah matriks. Kadang-kadang organisasi matriks (matrix organization) dianggap sebagai suatu bentuk organisasi proyek plus organisasi fungsional dan nama-namanya digunakan dengan saling dapat dipertukarkan.

Organisasi matriks sangat terkenal dalam industri ruang angkasa dan organisasi-organisasi yang memerlukan kooedinasi karena banyaknya hubungan-hubungan yang terjadi atau yang memerlukan prestasi teknis tinggi. Bentu organisasi matriks ini akan sangat bermanfaat bila:

1.     Kegiatan mempunyai waktu penyelesaian yang terbatas dan skedul waktu harus ditepati.

2.     Pengendalian biaya merupakan faktor kritis.

3.     Banyak ketrampilan atau keahlian khusus ynag membutuhkan koordinasi bagi penyelesaian proyek.

4.     Kegiatan-kegiatan yang dilakukan banyak yang baru dan belum dikenal para anggota tim proyek.

Organisasi Bentuk Bebas

          Tipe organisasi yang berhubungan erat dengan model-model proyek dan matriks adalah struktur organisasi modern bentuk bebas (free-form organization). Kadang-kadang disebut naturalistik atau organik. Ada dua karakteristik umum tipe organisasi ini: pertama, organisasi bentu bebas mengunakan secara ektensif sistem informasi yang dikomputerisasikan. Kedua, organisasi bentuk bebas biasanya beranggotakan dan dikelola oleh para manajer muda dan dinamis yang berani mengambil resiko yang telah diperhitungkan.

PERSEPSI DAN WAWASAN

kiat kiat belajar di perguruan tinggi

1. Masuk Tepat Waktu

Cara kuliah di perguruan tinggi yang ikut mempengaruhi kesuksesan studi adalah masuk
kuliah tepat waktu. Masuk ruangan kuliah lima menit sebelum dosen datang dan masuk lebih baik
daripada terlambat. Mahasiswa yang lebih dulu masuk ruangan dapat mempersiapkan diri dan
menata peralatan yang diperlukan selama menerima kuliah dari dosen. Dapat menelaah ringkasan kuliah yang tersimpan dengan rapi dalam catatan kuliah. Ketika dosen masuk, kita sudah siap secara fisik maupun mental untuk menerima kuliah dari dosen, dan dapat konsentrasi dengan baik.

2.Mencatat Hal-hal yang Penting

a.Mencatat semua hal yang penting saja, dan yang langsung berhubungan dengan pokok

pembicaraan. Bersikap pendengar aktif.

b. Mencatat pikiran-pikiran tambahan yang timbul dari diri sendiri karena asosiasi bahan kuliah

yang didengar, baik berbentuk penambahan, sanggahan, ataupun pertanyaan.

c. Sekaligus menyusun pikirannya dan menggolongkan bahan itu dalam catatan, tanpa

mengharapkan bantuan catatan orang lain. 

3. Bertanya Jika Ada Pertanyaan
               Ajukanlah pertanyaan yang bertolak dari permasalahan yang belum jelas itu jangan takut untuk bertanya, Yakinkan bahwa itu memang permasalahan yang patut untuk dipertanyakan pada dosen.

Banyak mahasiswa yang takut bertanya tentang hal-hal yang dirasakannya belum jelas,
sehingga menjadi beban berkepanjangan. Permasalahan materi kuliah yang lama belum terpecahkan
muncul lagi permasalahan materi kuliah yang baru. Akhirnya, semua masalah itu menjadi teka-teki
yang memecahkan konsentrasi sebagai akibat takut bertanya dan kurang kreatif mencari alternatif
pemecahannya. Maka catatlah hal-hal yang belum jelas dan bertanyalah jika ada kesempatan di dalam

perkuliahan.

4. Diskusikan Hasil Kuliah Dengan Teman

Dalam studi diperguruan tinggi, kreatifitas dari mahasiswa sangat dituntut. Lingkungan dan
suasana perguruan tinggilah yang membentuknya. Duduk-duduk dengan santai bukanlah figur
seorang mahasiswa, tetapi milik orang pemalas yang pesimis dalam menatap masa depan. Waktu
yang bergulir dari detik kemenit harus dimanfaatkan sebaik-baiknya, bukan membiarkannya berlarut
dalam kehampaan. Oleh karena itu, tumbuhkan dan kembangkanlah kreatifitas diri selama pembelajaran
di perguruan tinggi.

Salah satu cara utuk membangun kreatifitas diri adalah dengan cara gemar mendiskusikan
hasil kuliah dengan teman. Diskusi tidak mesti dilakukan di dalam ruangan, di luar ruangan juga
bisa dilakukan. Misalnya, ketika sedang duduk dibawah pohon di halaman kampus, duduk di
warung, duduk diatas rumput, duduk di kursi di luar ruangan kuliah, dan sebagainya. Tetapi yang
lebih baik adalah mendiskusikannya di dalam perpustakaan.

Mendiskusikan hasil kuliah seperti disebutkan di atas memang tidak direncanakan oleh
kedua belah pihak, tetapi dengan kesadaran utuk sama-sama mendiskusikannya dengan suatu tujuan
untuk meningkatkan penguasaan bahan yang baru diterima. Mendiskusikannya pun tidak harus
setelah selesai kuliah, tetapi selang beberapa hari juga bisa. Asalkan teman yang ingin diajak
berdiskusi itu tidak keberatan untuk melayaninya. Tentu saja materi yang akan didiskusikan itu harus
materi kuliah yang sama dengan memanfaatkan ilmu pendukung lainnyam, dengan harapan lebih
menghidupkan suasana diskusi tersebut.

Taktik ini adalah menguntungkan. Manfaatnya yang terasa sekali adalah dapat
mengembangkan motifasi intrinsik, yaitu suatu dorongan yang timbul dari dalam diri. Manfaat
lainnya adalah, pengertian terhadap materi kuliah lebih baik, dari yang cukup jelas menjadi lebih
jelas, dari yang kurang jelas menjadi jelas.

5. Mencatat Penugasan dari Dosen

Selama mahasiswa berkuliah diperguruan tinggi pasti tidak pernah sepi dari berbagai
macam penugasan yang harus diterima dari setiap dosen. Tidak ada satupun dosen yang tidak
memberikan penugasan pada mahasiswa. Paling tidak penugasan itu berhubungan dengan tugas
pembuatan paper terstruktur (paper wajib).

Untuk dosen-dosen tertentu ada juga yang menugaskan kepada mahasiswa untuk membuat
ringkasan kuliah (ihtisar) atau mengkliping artikel beserta tanggapannya. Hal ini tidak
bisa tidak harus mahasiswa kerjakan sesuai dengan jangka waktu yang ditetapkan jangka waktunya.
Mengabaikannya sudah pasti dijamin tidak lulus untuk suatu mata kuliah. Dosen tidak mau tau
kenapa tugas wajib tidak dikerjakan. Yang dia tahu hanyalah tidak mengrjakan tugas yang
diperintahkan. Karena tidak mengerjakan tugas berarti menentang peraturan. Jadi, wajar saja tidak
diluluskan. Jadi penugasan dari dosen lebih baik dicatat di dalam agenda dari pada

mempercayakannya pada kekuatan ingatan.

6. Selesaikan Tugas Tepat Waktu

Semua tugas yang dosen berikan harus dilaksanakan dan diselesaikan tepat pada waktunya.
Jangan mengeluh dengan melihat tugas-tugas yang bertumpuk-tumpuk yang diberikan oleh setiap
dosen. Karena tidak ada seorang dosen pun yang memberikan tugas tanpa tenggang waktu. Dosen
biasanya memberikan batas waktunya cukup lama. Tidak ada yang menghendaki tugasnya harus
diselesaikan selama satu hari dan dikumpulkan pada besok harinya. Kecuali mahasiswa itu sendiri
yang menghendaki tugas itu diselesaikan dalam waktu satu hari.

Sekiranya masih ada waktu yang tersisa dalam menyelesaikan tugas yang satu, sebaiknya
waktu yang tersisa itu digunakan untuk menyelesaikan tugas-tugas yang belum selesai. Tugas yang
diselesaikan lebih awal adalah lebih baik dari pada menunda-nunda penyelesainnya. Menunda-nunda
penyelesaian tugas-tugas kuliah adalah suatu sikap yang kurang menguntungkan. Banyak mahasiswa
yang resah dan gelisah akibat menunda-nunda penyelesaian tugas-tugas. Tidur kurang nyenyak,
duduk tidak tenang, berjalan diburu-buru waktu, istirahat tidak sepenuhnya dapat dinikmati, dan
sebagainya.

 makna `sukses`

 Sukses adalah berhasil mencapai apa yang kita cita-citakan , ada banyak pendapat tentang arti kata sukses , tapi kalau menurut saya sukses itu adalah dapat membuat semua orang di sekeliling kita itu bahagia , tapi selain itu pula sukses adalah perasaan bangga saat kita sudah mencapai sesuatu dalam hidup kita , sukses bukan berarti kita kaya tapi sukses itu sebuah kebahagiaan , sukses bukan berarti orang yang memiliki usaha maju dan amat sangat besar tapi sukses itu rasa bebas dan bangga pada diri kita karena telah mencapai sesuatu yang kita inginkan .

`sarjana membumi`

 sarjana membumi adalah sarjana yang giat dan mendapat nilai terbaik, sarjana seperti inilah yang banyak dicari oleh perusahaan - perusahaan , karna wawasannya yang cukup luas. sarjana seperti inilah yang sangat di butuhkan . 

` setelah lulus kuliah nanti `

setelah sayang lulus kuliah nanti saya ingin melanjutkan kuliah desain grafis, dan juga mencari pekerjaan yang sesuai dengan kemampuan saya

bab3. teori organisasi neoklasik

TEORI ORGANISASI NEOKLASIK
Neoklasik dikenal sebagai teori atau aliran hubungan manusiawan dan di kembangkan atas dasar teori klasik .

Teori neoklasik adalah menekankan pentingnya aspek psikologis dan sosial karyawan sebagai individu maupun sebagian bagian kelompok kerjanya .

Anomie adalah situasi dimana pedoman kerja tidak ada (``lack of rule``) dan disiplin diri menjadi berkurang (``lack of self-discipline``).

hal hal yang di butuhkan dalam teori neoklasik :
1. partisipasi
2. perluasan kerja
3. management bottom-up

Pandangan neoklasik terhadap organisasi informal
faktor - faktor yamg dapat menentukan munculnya organisasi informal :

1. lokasi
2. jenis pekerjaan
3. minat
4. masalah-masalah khusus

Senin, 14 Februari 2011

bab 2 . teori organisasi klasik

Konsep konsep tentang organisasi telah berkembang mulai tahun 1800-an , konsep ini sekarang di kenal sebagai teori klasik (classical theory) atau disebut juga  teori tradisional .

Para teoritisi klasik menekankan pentingnya `` rantai pemerintah `` dan penggunaan disiplin , aturan dan supervisi ketat untuk merubah organisasi  agar beropasi lebih efisien .

Teori klasik berkembang dalam tiga aliran :
1. Teori birokrasi : dikemukakan oleh Max Weber
          Birokrasi adalah sebuah model organisasi normatif, yang menekankan stuktur dalam organisasi.
Mulanya berasal dari kata legal-rasional , menurut weber organisasi yang birikratik secara kodratnya adalah bentuk organisasi yang paling efisien , karakteristik birokrasi adalah pembagian kerja yang jelas, hirarki wewenang , program rasional , sistem prosedur , sistem aturan , hubungan antar pribadi yang bersifat.

2. Teori administrasi : di kembangkan atas dasar sumbangan Henri Fayol dan Lyndall Urick dari Eropa , serta Mooney dan Rrile di Amerika ejak tahun 1900.
           Teori administrasi adalah bagian kedua dari teori organisasi klasik. Fayol mengemukakan dan membahas 14 kaidah manajemen yang menjadi dasar perkembangan teori administrasi yaitu  pembagian kerja, wewenang dan tanggung jawab, disiplin, kesatuan perintah, kesatuan pengarahan, mendahulukan kepentingan umum dari pada pribadi, balas jasa, sentralisasi, rantai skalar, aturan, keadilan, kelanggengan personalia, inisiatif, semangat korps.

3. Manajemen Ilmiah : di kembangkan sekitar tahun 1900 olah Frederick Winslow Taylor.
            Empat kaidah dasar manajemen yang harus di laksanakan dalam organisasi perusahaan yaitu : menggantiak metoda - metoda kerja dalam praktek , mengadakan seleksi, pengembangan ilmu tentang kerja serta seleksi , di kembangkan semangat para karyawan . 


Organisasi Formal
empat unsur pokok : - sistem kegiatan yang terkoordinasi
                                - kelompok orang
                                - kerjasama untuk mencapai tujuan
                                - kekuasaan dan kepemimpinan

Empat kondisi pokok organisasi klasik : - kekuasaan
                                                             - saling melayani
                                                             - doktrin
                                                             - disiplin

Teori organisasi klasik mempunyai dua stuktur dasar yaitu  lini dan staf

• organisasi lini adalah berkaitan dengan rantai perintah utama yang dikembangkan langsun dari fungsi-fungsi organisasi .

• organisasi staf adalah sebagai penasehat dan berfungsi sebagai penyedia fasilitas untuk lini.

BAB3 Teori organisasi neoklasik

Neoklasik dikenal sebagai teori atau aliran hubungan manusiawan dan di kembangkan atas dasar teori klasik .

Teori neoklasik adalah menekankan pentingnya aspek psikologis dan sosial karyawan sebagai individu maupun sebagian bagian kelompok kerjanya .

Anomie adalah situasi dimana pedoman kerja tidak ada (``lack of rule``) dan disiplin diri menjadi berkurang (``lack of self-discipline``).

hal hal yang di butuhkan dalam teori neoklasik :
1. partisipasi
2. perluasan kerja
3. management bottom-up

Pandangan neoklasik terhadap organisasi informal
faktor - faktor yamg dapat menentukan munculnya organisasi informal :

1. lokasi
2. jenis pekerjaan
3. minat
4. masalah-masalah khusus

BAB4. Teori organisasi modern

Teori ini sering di sebut juga analisa sistem pada organisasi dan manajemen umum yang memadukan teori klasik dan neoklasik dengan konsep konsep yang lebih maju . Teori modern adalah multidisiplin dengan sumbangan dari berbagai bidang disiplin ilmu pengetahuan. Teori organisasi dan manajemen modern dikembangkan sejak tahun 1950 .


Organisasi terdiri atas 3 unsur : -unsur struktur yang bersifat makro

                                                - unsur proses yang juga bersifat makro

                                                   - unsur perilaku anggota organisasi yang bersifat makro.

Teori sistem umum merupakan suatu aspek analisis organisasi yang berusaha untuk menemukan kaidah - kaidah umum organisasi yang berlaku universal.

Tujuan teori sistem umum adalah penciptaan suatu ilmu pengetahuan organisasional universal.

Klasifikasi tingkat-tingkat sistem sebagai berikut :

   1. struktur statik
   2. sistem dinamik sederhana
   3. sistem sibernetik
   4. sistem terbuka
   5. sistem ginetika terbuka
   6. sistem hewani
   7. sistem manusiawi
   8. sistem sosial
   9. sistem transedental



Bagian dasar pertama sistem adalah

    * unsur utama kepribadian individu
    * penentuan fungsi formal
    * organisasi informal
    *  struktur status dan peranan
    * lingkungan phisik pelaksanaan pekerjaan
4 prinsip pendekatan proses klasik yang penting adalah

1. kesatuan perintah
2. persamaan wewenang dan tanggung jawab
3. rentang kendali yang terbatas 
4. delagasi pekerjaan rutin

Asik

Jalan-jalan naik kreta apai sangat

Kualitas SDM yang dibutuhkan saat ini (Tulisan)

Manajemen Sumber Daya Manusia di Daerah Otonom
Kabupaten dan kota berada pada kondisi ‘gamang’ ketika otonomi daerah akan diterapkan. Kegamangan ini disebabkan oleh implikasi yang ditimbulkan otonomi daerah. Penyerahan urusan kepada daerah berakibat pada diserahkannya Kantor Departemen (Kandep) yang ada di daerah tersebut kepada daerah otonom karena urusan yang sebelumnya menjadi tanggung jawab pusat telah diserahkan dan menjadi tanggung jawab daerah. Wujudnya adalah perubahan Kandep menjadi dinas yang berfungsi sebagai unit pelaksana teknis yang berada di bawah kabupaten dan kota. Perubahan status tersebut disertai dengan perubahan pemilikan atas inventaris barang yang secara bertahap diserahkan pada daerah. Demikian pula dengan pegawai negeri eks instansi vertikal yang berada di daerah akan dialihkan dan secara berangsur-angsur menjadi pegawai daerah.
Dalam Peraturan Pemerintah no 8 tahun 1995 tentang Proyek Percontohan Otonomi Daerah yang senada dengan Undang-Undang no 22 tahun 1999 tentang Pemerintahan daerah , ada 19 urusan yang diserahkan kepada daerah. Revisi oleh Undang-Undang no 32 tahun 2004 tentang Pemerintahan Daerah menyerahkan 16 urusan untuk dikelola oleh daerah ditambah dengan urusan yang bersifat concurrent . Banyaknya jumlah urusan yang diserahkan berakibat pada banyaknya pengalihan kandep menjadi dinas termasuk banyaknya pengalihan pegawai negeri yang bernaung di bawah eks Kandep. Contoh nyata adalah yang terjadi di kabupaten Kudus dimana terjadi peningkatan jumlah pegawai yang sangat besar. Sebelum otonomi daerah jumlah pegawai adalah 1.184 orang dan sesudah otonomi menjadi 8.875 orang . Hal ini apabila tidak dikelola dengan baik maka menjadi beban pembiayaan gaji pegawai bagi daerah otonom. Beban inilah yang kemudian menciptakan kegamangan bagi Kabupaten maupun Kota.
Implementasi otonomi di daerah memberikan kemandirian untuk pengelolaan pegawai di daerah. Meskipun terjadi pengalihan secara bertahap terhadap pegawai eks Kandep, pemerintah pusat tidak serta merta melepaskan tanggung jawabnya untuk memberikan gaji bagi pegawai tersebut. Pemerintah pusat tetap memberikan alokasi gaji bagi pegawai yang ada di daerah melalui Dana Alokasi Umum (DAU) . Pemerintah daerah bertanggung jawab untuk mengelola dan mendistribusikan kepada pegawai negeri sipil yang ada di daerah melalui Badan Kepegawaian Daerah (BKD). Namun dari sisi lain, Pemerintah Daerah memiliki ketergantungan terhadap pemerintah pusat terhadap gaji pegawainya. Terlebih lagi apabila jumlah pegawai negeri sipil yang ada di daerah tersebut besar maka akan mempengaruhi jumlah DAU. Perubahan jumlah pegawai yang fluktuatif cenderung dihindari kalau perlu justru meningkatkan jumlah pegawai karena memperbesar DAU.
Kapasitas Sumber Daya Manusia di Pemerintah Daerah
Kemandirian membuka peluang daerah untuk memiliki sumber daya manusia yang benar-benar dibutuhkan. Peran Kepala Daerah sangat penting dalam memberikan visi yang berhubungan dengan kualitas sumber daya manusia. Visi tersebut didasarkan pada kepekaan terhadap kebutuhan masyarakat dan pemahaman tentang kualitas aparatur menjadi kunci utama. Kepekaan terhadap kebutuhan menjadi dasar bagi program kerja yang diusung menjadi janji saat kampanye dan disusun menjadi Kebijakan Umum setelah terpilih menjadi kepala daerah. Pemahaman terhadap kualitas aparatur merupakan tahapan yang secara simultan dilaksanakan dalam proses penyusunan Kebijakan Umum.
Kepala daerah harus memiliki aparatur yang mampu untuk menguraikan janji-janji saat kampanye menjadi program-program kerja. Need assesment diperlukan untuk mengetahui tingkat kebutuhan pegawai daerah. Jika daerah memiliki pegawai dengan ketrampilan yang sesuai dengan kebutuhan tersebut ada maka kepala daerah tidak perlu untuk melakukan penambahan pegawai baru. Namun bila tidak ada, maka hal ini dapat dijadikan dasar bagi BKD untuk membuka penerimaan pegawai baru dengan ketrampilan tertentu.
BKD sebagai lembaga yang bertanggung jawab terhadap pegawai di daerahnya harus mengubah citra yang dimiliki. Citra BKD sebagai lembaga yang bertugas untuk melakukan seleksi dan penerimaan pegawai harus diubah. Peran yang dimiliki BKD harus diperluas dan diberdayakan menjadi lembaga yang secara komprehensif melakukan pengelolaan pegawai. Ini adalah tantangan bagi BKD untuk lebih mengambil peran dalam MSDM di daerah.
Langkah yang harus dilakukan BKD adalah dimilikinya pangkalan data pegawai, termasuk pangkalan pegawai yang berasal dari pengalihan akibat otonomi Daerah. Pemerintah daerah harus mampu memanfaatkan pegawai eks instansi vertikal dengan baik. Pegawai tersebut memiliki keahlian dan pengalaman mengelola urusan yang selama ini tidak menjadi tanggung jawab daerah sehingga kemampuan mereka sangat diperlukan oleh daerah.
Oleh karena itu pangkalan data pegawai yang dibangun harus dapat memberikan informasi tentang pegawai yang dibutuhkan secara terinci. Khusus pegawai eks instansi vertikal, pemerintah daerah dapat meminta data dari departemen yang bersangkutan sehingga semua data mutakhir pegawai dimiliki oleh BKD.
Salah satu isu yang sering muncul di daerah adalah rasio kecukupan pegawai. Besarnya jumlah pegawai honorer berakibat pada tidak seimbangnya perbandingan jumlah pegawai dengan volume kerja yang dimiliki. BKD harus berani untuk membuat langkah terobosan dengan membuat penelitian tentang volume kerja yang dimiliki oleh pegawai di daerah. Setelah data diperoleh, pegawai yang kurang produktif diberi pelatihan pada bidang baru yang memang dibutuhkan oleh Daerah sehingga mengurangi resiko pembengkakan jumlah pegawai.
Tindakan strategis yang dilakukan BKD memudahkan pemerintah daerah, khususnya kepala daerah, dalam menyusun dan menguraikan program-program kerjanya karena dilakukan oleh pegawai yang sesuai dengan bidang keahliannya. Di samping itu, BKD harus mampu secara proaktif melakukan proyeksi atas trend manajemen sumber daya manusia di daerahnya.
Kapabilitas DPRD di Daerah
Wilayah kerja DPRD adalah politik sehingga yang terjadi adalah siapapun yang mampu dan bisa untuk melakukan kerja politik dapat menjadi anggota. Artinya latar belakang pendidikan tidak terlalu banyak mempengaruhi seseorang memperoleh kursi di DPRD. Namun yang perlu dikritisi adalah sejauhmana kerja-kerja politik tersebut bersentuhan dengan wilayah lain seperti; pendidikan, sosial, ekonomi, dan lain sebagainya.
Kerja politik yang dilakukan oleh DPRD adalah proses pengambilan keputusan. Proses pengambilan keputusan ini berhubungan dengan wilayah pendidikan, sosial, ekonomi, dan lain sebagainya. Dengan demikian kerja politik yang dilakukan bersentuhan dengan wilayah lain bahkan menjadi aspek sentral dalam pembuatan kebijakan di daerah.
Pemerintah daerah adalah penerima urusan dari pemerintah pusat. Selanjutnya berdasarkan urusan yang menjadi tanggung jawabnya, pemerintah daerah membuat rencana sektoral yang kemudian tertuang dalam Kebijakan Umum Daerah. Kebijakan umum diajukan kepada DPRD untuk pengesahan menjadi APBD. Panitia Anggaran mempelajari rencana anggaran yang diajukan pemerintah dan dengan pemerintah kemudian bernegosiasi tentang kelayakan program, kesesuaian pembiayaan dan sumber anggaran yang digunakan.
Setelah kesepakatan tercapai maka DPRD menetapkam Peraturan Daerah (Perda) tentang APBD.
Mekanisme yang dijalankan sangat jelas dan mulus tapi bagaimanakah kualitas program yang ada dalam APBD. Pemda sebagai pihak yang mengajukan rencana anggaran pasti sangat siap dengan informasi maupun data pendukung sedangkan DPRD sebagai pihak yang memberikan persetujuan apakah memiliki kesiapan yang sama. Pada tingkat ini baik pemerintah maupun DPRD harus memiliki keseimbangan sehingga kualitas program yang dihasilkan baik sehingga adalah naïf apabila kemudian mengklaim bahwa wilayah DPRD adalah wilayah politik murni. Setiap anggota harus membekali diri dengan keahlian yang menjadi tanggung jawabnya selama menjadi perwakilan rakyat.
Istilah fast learner sangat menarik untuk dibahas tapi kualitas latar belakang pendidikan menjadi sangat berpengaruh terhadap keterlibatan dalam proses pengambilan keputusan. Perbedaan entry point mempengaruhi kualitas kebijakan yang dihasilkan. Ide untuk menyediakan staf ahli di lingkungan DPRD merupakan jalan untuk memberdayakan DPRD dan mampu mengimbangi pemerintah daerah. Namun kunci sentral adalah bagaimana setiap anggota mampu untuk dapat memberdayakan diri secara mandiri dan mau untuk terus belajar sehingga tidak ada kendala ketika menghadapi rencana anggaran pemerintah daerah serta dapat dengan cepat memahami ‘bahasa’ anggaran.

Daftar Pustaka
Anonim, 1999, Undang-Undang no 22 tahun 1999 tentang Pemerintahan Daerah
Anonim, 2004, Undang-Undang no 32 tahun 2004 tentang Pemerintahan Daerah
Anonim, 2004, UU no 33 tahun 2004 tentang Perimbangan Keuangan Antara Pemerintah Pusat
serta mahasiswa FHUKUM Univ. Pancasila

Motivasi

Pengertian dan Pentingnya Motivasi

Pengertian Motivasi

Menurut Walgito (2002) motif berasal dari bahasa latin movere yang berarti bergerak atau tomove yang berarti kekuatan dalam diri organisme yang mendorong untuk berbuat (driving force). Motif sebagai pendorong tidak berdiri sendiri tetapi saling terkait dengan faktor lain yang disebut dengan motivasi.Menurut Caplin (1993) motif adalah suatau keadaan ketegangan didalam individu yang membangkitkan, memelihara dan mengarahkan tingkah laku menuju pada tujuan atau sasaran. Motif juga dapat diartikan sebagai tujuan jiwa yang mendorong individu untuk melakukan aktivitas-aktivitas tertentu dan untuk tujuan-tujuan tertentu terhadap situasi disekitarnya (Woodworth dan Marques dalam Mustaqim, 1991).Sedangkan menurut Koontz dalam Moekjizat (1984) motif adalah suatu keadaan dari dalam yang memberi kekuatan, yang menggiatkan atau menggerakkan, dan yang mengarahkan atau menyalurkan perilaku kearah tujuan-tujuan tertentu.
Menurut Gunarsa (2003) terdapat dua motif dasar yang menggerakkan perilaku seseorang, yaitu motif biologis yang berhubungan dengan kebutuhan untuk mempertahankan hidup dan motif sosial yang berhubungan dengan kebutuhan sosial. Sementara Maslow A.H. menggolongkan tingkat motif menjadi enam, yaitu: kebutuhan fisik, kebutuhan rasa aman, kebutuhan akan kasih sayang, kebutuhan seks, kebutuhan akan harga diri dan kebutuhan aktualisasi diri (dalam Mahmud, 1990).

Pentingnya Motivasi

Pentingnya motivasi dalam belajar Motivasi adalah penting, bahkan tanpa kesepakatan tertentu mengenai definisi konsep tersebut. Apabila terdapat dua anak yang memiliki kemampuan sama dan memberikan peluang dan kondisi yang sama untuk mencapai tujuan, kinerja dan hasil-hasil yang dicapai oleh anak yang termotivasi akan lebih baik di bandingkan dengan anak yang tidak termotivasi. Hal ini dapat di ketahui dari pengalaman dan pengamatan sehari-hari. Secara sederhana dapat dikatakan bahwa apabila anak tidak memiliki motivasi belajar, maka tidak akan terjadi kegiatan belajar pada diri anak tersebut. Walaupun begitu hal itu kadang-kadang menjadi masalah, karena motivasi bukanlah suatu kondisi. Apabila motivasi anak itu rendah umumnya diasumsikan bahwa prestasi siswa yang bersangkutan akan rendah.
Faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi belajar
Ada 6 faktor yang di dukung oleh sejumlah teori psikologi dan penelitian terkait yang memiliki dampak substansial terhadap motivasi belajar siswa.
1. Sikap
2. Kebutuhan
3. Ransangan
4. Afektif
5. Kompetensi
6. Penguatan

Motivasi dalam Organisasi

Lima fungsi utama manajemen adalah planning, organizing, staffing, leading, dan controlling. Pada pelaksanaannya, setelah rencana dibuat (planning), organisasi dibentuk (organizing), dan disusun personalianya (staffing), maka langkah berikutnya adalah menugaskan/mengarahkan karyawan menuju ke arah tujuan yang telah ditentukan. Fungsi pengarahan (leading) ini secara sederhana adalah membuat para karyawan melakukan sesuatu sesuai dengan apa yang diinginkan dan harus mereka lakukan. Memotivasi karyawan merupakan kegiatan kepemimpinan yang termasuk di dalam fungsi ini. Kemampuan manajer untuk memotivasi karyawannya akan sangat menentukan efektifitas manajer. Manajer harus dapat memotivasi para bawahannya agar pelaksanaan kegiatan dan kepuasan kerja mereka meningkat.

Berbagai istilah digunakan untuk menyebut kata ‘motivasi’ (motivation) atau motif, antara lain kebutuhan (need), desakan (urge), keinginan (wish), dan dorongan (drive). Dalam hal ini, akan digunakan istilah motivasi yang diartikan sebagai keadaan dalam pribadi seseorang yang mendorong keinginan individu untuk melakukan kegiatan-kegiatan tertentu guna mencapai tujuan.

Motivasi menunjuk kepada sebab, arah, dan persistensi perilaku. Kita bicara mengenai penyebab suatu perilaku ketika kita bertanya tentang mengapa seseorang melakukan sesuatu. Kita bicara mengenai arah perilaku seseorang ketika kita menanyakan mengapa ia lakukan suatu hal tertentu yang mereka lakukan. Kita bicara tentang persistensi ketika kita bertanya keheranan mengapa ia tetap melakukan hal itu (Berry, 1997).

Suatu organisme (manusia/hewan) yang dimotivasi akan terjun ke dalam suatu aktivitas secara lebih giat dan lebih efisien daripada yang tanpa dimotivasi. Selain menguatkan organisme itu, motivasi cenderung mengarahkan perilaku (orang yang lapar dimotivasi untuk mencari makanan untuk dimakan; orang yang haus, untuk minum; orang yang kesakitan, untuk melepaskan diri dari stimulus/rangsangan yang menyakitkan (Atkinson, Atkinson, & Hilgard, 1983).

Sampai pada abad 17 dan 18, para pakar filsafat masih berkeyakinan bahwa konsepsi rasionalisme merupakan konsep satu-satunya yang dapat menerangkan tindakan-tindakan yang dilakukan manusia. Konsep ini menerangkan bahwa manusia adalah makhluk rasional dan intelek yang menentukan tujuan dan melakukan tindakannya sendiri secara bebas berdasarkan nalar atau akalnya. Baik-buruknya tindakan yang dilakukan oleh seseorang sangat tergantung dari tingkat intelektual orang tersebut. Pada masa-masa berikutnya, muncul pandangan mekanistik yang beranggapan bahwa tindakan yang dilakukan oleh manusia timbul dari adanya kekuatan internal dan eksternal, diluar kontrol manusia itu sendiri. Hobbes (abad ke-17) mengemukakan doktrin hedonisme-nya yang menyatakan bahwa apapun alasan yang diberikan oleh seseorang atas perilakunya, sebab-sebab terpendam dari semua perilakunya itu adalah adanya kecenderungan untuk mencari kesenangan dan menghindari kesusahan.

look at : wordprezz.com

             google.com

Management SDM

Sistem/fungsi SDM dapat dikatakan ideal jika telah berhasil mengelola sumber daya manusia dalam organisasi agar dapat menghasilkan kinerja optimum bagi organisasi. Untuk itu, penting bagi fungsi SDM menjadi strategic business partner bagi fungsi-fungsi yang lain dalam organisasi.
Managent Sumber Daya Manusia itu sendiri mempunyai arti dan disingkat MSDM, adalah suatu ilmu atau cara bagaimana mengatur hubungan dan peranan sumber daya (tenaga kerja) yang dimiliki Manusia itu sendiri dan Bangsa ini.

PENYUSUNAN PERSONALIA ORGANISASI

Penyusunan personalia adalah fungsi manajemen yang berkenaan dengan penarikan, penetapan, pemberitahuan latihan, dan pengembangan anggota-anggota organisasi. Dalam bab ini akan dibahas bagaimana organisasi menentukan kebutuhan sumber daya manusia sekarang dan di waktu yang akan datang.

Kegiatan-kegiatan penyusunan personalia sangat erat hubungannya dengan tugas-tugas kepemimpinan, motivasi, dan komunikasi, sehingga pembahasannya sering ditempatkan sebagai bagian dari fungsi pengarahan. Tetapi fungsi ini berhubungan ert dengan fungsi pengorganisasian, dimana pengorganisasian mempersiapkan ” kendaraan ”-nya dan peyusunan personalia mengisi ” pengemudi ”-nya yang sesuai gengan posisi kerja yang ada. Akhirnya, fungsi penyusunan personalia harus dilaksanakan oleh semua manajer, baik mereka mengolah perusahan besar ataupun menjadi pemilik perusahan kecil.

PROSES PENYUSUNAN PERSONALIA

Proses penyusunan personalia (staffing process) dapan dipandang sebagai serangkaian kegiatan yang dilaksanakan terus menerus untuk menjaga pemenuhan kebutuhan personalia organisasi dengan orang-orang yang tepat dalam posisi-posisi tepat dan pada waktu yang tepat. Fungsi ini dilaksanakan dalam dua tipe lingkungan yang berbeda. Pertama, lingkungan eksternal yang meliputi seluruh faktor di luar organisasi yang secara langsung atau tidak langsung mempengaruhinya. Kedua lingkungan internal, yang terdiri dari unsur-unsur di dalam organisasi.

Langkah-langkah proses ini mencakup:

1. perencanaan sumber daya manusia, yang dirancang untuk menjamin keajegan dan pemenuhan kebutuhan personalia organisasi.

2. Penarikan, yang berhubungan dengan pengadaan calon-calon personalia segaris dengan rencana sumber daya manusia.

3. Seleksi, mencakup penilaian dan pemilihan di antara calon-calon personalia.

4. Pengenalan dan orientasi, yang dirancang untuk membantu individu-individu yang terpilih menyesuaikan diri dengan lancar dalam organisasi.

            5. Latihan dan pengembangan 

menyusun personalia

menyusun personalia
            Sumber daya utama suatu organisasi adalah manusia yang memiliki bakat,kreativitas,tenaga , imajinasi dan kemampuan memajukan organisasi
.fungsi penyusunan personalia di masukkan dalam fungsi pengarahan , yaitu bagaimana mengerahkan manusia dalam mencapai suatu tujuan bersama,juga berhubungan erat dengan fungsi organisasi , yaitu wadah manusia di dalam  mencapai  suatu tujuan organisasi.
            Peruses penyusunan personalia
 Terbagi menjadi 2 tipe lingkungan. Yaitu lingkungan eksternal dan lingkungan internal
Lingkungan eksternal adalah semua factor di luar organisasi yang secara langtsung dan tidak mempengaruhi organisasi
Lingkungan internal adalah semua faktor di dalam organisasi
            Peruses penyusunan personalia terdiri atas
v                 Perencanaan sumber daya manusia
v                 Penarikkan tenaga kerja
v                 Penyeleksia tenaga kerja
v                 Pengenalan dan orientasi organisasi
v                 Latihan dan pengembangan karyawan
v                 Penilaian pelaksanaan kerja karyawan
v                 Pembenan balas jasa dan penghargaan
v                 Perencanaan dan pengembangan karier
Perencanaan sumber daya manusia
Penyusunan personalia di mulai dengan

1. penentuan tujuan dan rencana organisasi
2. penentuan spesifikasi jabatan (job specifications) jenis – jenis jabatan dan keterampilan yang di butuhkan
3. meramalkan jumlah karyawan yang di butuhkan di massa mendatang
4. persediaan karyawan untuk melaksanakan berbagai kegiatan.

Deskripsi jabatan (job description ) yaitu hasil pernyataan tertulis dari analisis jabatan yang terdiri atas tugas dan wewenang serta hubungan lini organisasi
            Pengembangan sumber-sember  penawaran personalia
Sumber penawaran intern:

1. penataran(upgrading) , yaitu dengan mendidik dan memberi latihan
2. pemindahan (transferring) yaitu dari posisi yang kurang di senangi ke posisi lain yang lebih memuaskan kebutuhan
3. pengengkatan (promoting) yaitu pengangkatan ke jabatan yang lebih tinggi lagi

sumber ekstern penawaran tenaga kerja dapat doi peroleh antara lain  dari lamaran pribadi yang masuk , organisasi karyawan , kantor penempatan tenaga kerja, sekolah-sekolah, para pesaing , imigrasi dan migrasi.
Penarikkan dan seleksi karyawan
            Penarikan (recruitment) berkenaan dengan pencarian dan penarikkan tenaga kerja potensial dalam jumlah yang tepat dan dengan kemampuan untuk mengisi suatu jabatan tertentu yang akan di seleksi untuk memenuhi kebutuhan organisasi.
Seleksi yaitu pemilihan tenaga kerja potensial untuk menduduki suatu jabatan tertentu dari lamaran yang masuk.adapun langkah-langkah prosedur sleksi  yang dapat di gunakan yaitu;
v                 wawancara pendahuluan
v                 pengumpulan data pribadi (biografis )
v                 peengujian (testing )dan psikotes
v                 wawancara yang lebih mendalam
v                 pemeriksaan referensi-referensi prestasi
v                 pemeriksaan kesehatan
v                 keputusan pribadi
v                 orientasi jabatan
Latihan dan pengembangan karyawan
            Tujuannya yaitu memperbaiki efektivitas kerja dalam mencapai hasil-hasil yang telah di tetapkan.latihan(training)untuk memperbaiki penguasaan keterampilan dan teknik pelaksanaan pekerjaan tertentu , terperinci dan rutin.pengembangan (development), meningkatkan kemampuan ,sikap dan sifat-sifat  keperibadian serta penyesuaian diri dengan kemajuan  teknologi.
            Metode –metode latihan dan pengembangan

1. metode on the job antara lain:

v                 coaching di mana antara memberi bimbingan dan pengarahan langsung kepada bawahan dalam pelaksanaan pekerjaan rutin mereka.
v                 Planned progressing  yaitu pemindahan karyawan dalam saluran-saluran yang telah di tentukan melalui tingkatan-tingkatan organisasi yang berbeda.
v                 Penugasan sementara dimana bawahan di tempatkan pada posisi
v                 Rotasi jabatan pemindahan karyawan melalui jabatan-janatan yang berbeda
v                 System penilaian prestasi formal

1. metode off the job antara lain yaitu;

v                 program pengembangan eksekutif di mana para manajer berpartisipasi dalam program-program yang di buka untuk umum melalui penggunaan analisis khusus, simulasi dan metode pengejaran lainnya.
v                 Latihan laboratorium di mana seseorang belajar menjadi lebih sensitive terhadap orang lain . lingkungan dan sebagainya
v                 Pengfembangan organisasi menekankan pada perubahan , pertumbuhan dan pengembangan organisasi secara menyeluruh.
Pemberian kompensasi kepada karyawan
Kompensasi yaitu pemberian financial kepada karyawan atas pemberian jasanya kepada pekerjaan yang di laksanakan dan menjadi motivator untuk pelaksanaan pekerjaan di massa yang  akan datang
Penentuan kompensasi

1. kesediaan membayar sesuai dengan pengorbanan yang di berikan kepada organisasi atau perusahaan
2. kemampuan membayar  yaitu tergantung pada pendapatan yang di terima oleh perusahaan yang tidak terlepas dari produktivitas karyawan.
3. persyaratan pembayaran yaitu tergantung pada kondisi perusahaan ,peraturan pemerintah,serikat pekerja,kondisi permintaan dan penawaran tenaga kerja dan para pesaing.